Le dirigeant de Toyota, Shoichiro Toyoda, est décédé à 97 ans

Jan 26, 2024

Shoichiro Toyoda, alors président honoraire de Toyota Motor Corp., prend la parole lors de la cérémonie d'inauguration de l'usine Toyota de San Antonio en 2003.

TOKYO – Shoichiro Toyoda, l'ancien président de Toyota Motor Corp. qui a dirigé l'entreprise que son père a fondée dans la fabrication automobile américaine et l'expansion à l'étranger sans précédent, est décédé mardi à 97 ans.

La cause était une insuffisance cardiaque, selon Toyota, qui a annoncé son décès dans un communiqué de presse peu de temps après. Les funérailles auront lieu uniquement pour les membres de la famille proche, avec une cérémonie d'adieu plus publique prévue à une date ultérieure.

Toyoda, père de l'actuel PDG de Toyota, Akio Toyoda, a piloté l'entreprise éponyme de sa famille à travers les tensions commerciales des années 1980. Il a également représenté le clan Toyoda au conseil d'administration pendant 57 ans, faisant de lui le plus ancien directeur du constructeur automobile.

Son mandat en tant que président du constructeur automobile, de 1981 à 1992, a été marqué par le plongeon de Toyota dans la fabrication nord-américaine et le déploiement de la marque de luxe Lexus.

La décision du constructeur automobile japonais de commencer à construire des véhicules aux États-Unis visait en partie à désamorcer les frictions commerciales. Mais cela a jeté les bases d'une structure de coûts plus équilibrée, d'une efficacité accrue et de véhicules mieux adaptés à la demande locale.

Formé en ingénierie à l'Université de Nagoya, Toyoda était habituellement appelé Dr Toyoda au sein de l'entreprise en référence à sa thèse de doctorat sur l'injection de carburant. Le titre a également contribué à le distinguer d'Eiji Toyoda, un cousin du père de Shoichiro qui a précédé Shoichiro en tant que président de l'entreprise.

Dans une entreprise réputée pour ses prouesses en matière de fabrication, Toyoda était respecté pour son sens aigu du produit. Il a également reconnu que la contribution américaine était nécessaire pour rendre ses voitures plus attrayantes pour les Américains et comme une étape critique vers l'expansion mondiale.

Lorsque Toyoda a pris les rênes en juillet 1981, toutes les Toyota vendues en Amérique du Nord étaient importées. Au moment où il a quitté le poste en 1992, 40 % d'entre eux étaient fabriqués localement.

Toyoda a été intronisé au Temple de la renommée de l'automobile à Dearborn, Michigan, en 2007. Eiji Toyoda avait été intronisé en 1994.

Toyoda a été intronisé au Temple de la renommée de l'automobile à Dearborn, Michigan, en 2007.

Les ventes américaines du constructeur automobile sont passées de 711 993 lorsqu'il est devenu président en 1981 à 1,1 million de véhicules en 1990, avant de retomber à 1 million lorsqu'il s'est retiré en 1992, année de ralentissement. Les ventes mondiales ont grimpé de 39 % pour atteindre 4,6 millions de véhicules en 1992, contre 3,3 millions en 1981.

Les premières usines d'assemblage de Toyota en Amérique du Nord ont alimenté la montée en puissance des États-Unis. La première, New United Motor Manufacturing Inc., était une joint-venture avec General Motors créée en 1984 à Fremont, en Californie, pour tâter le terrain.

Le suivant a ouvert quatre ans plus tard, à Georgetown, dans le Kentucky, et reste le plus grand de Toyota en Amérique du Nord, produisant 445 136 véhicules en 2022.

Toyoda a également donné le feu vert à la première usine d'assemblage de Toyota en Europe, à Burnaston, en Angleterre, et à sa première au Canada, à Cambridge, en Ontario.

NUMMI a prouvé à Toyoda et au constructeur automobile qu'investir dans les travailleurs américains fonctionnerait. "Une confiance s'est établie entre les ouvriers américains et la direction japonaise", raconte Toyoda dans le livre Toyota d'Edwin M. Reingold, publié en 1999.

Les temps changeants ont forcé Toyota à augmenter sa production nord-américaine. Les restrictions volontaires à l'exportation convenues par le gouvernement japonais l'année où Toyoda est devenu président ont plafonné les expéditions fabriquées au Japon vers les États-Unis.

Puis l'Accord du Plaza de 1985, conçu pour faire baisser la valeur du dollar, a stimulé une flambée de la valeur du yen. Cela sape davantage la viabilité des importations japonaises.

Toyoda a habilement piloté Toyota à travers ces défis, puis a doublé ses efforts aux États-Unis en y introduisant Lexus avec le lancement de la LS 400 en 1989. Alors que le projet top secret Lexus était directement supervisé par le président de l'époque, Eiji Toyoda, le développement a commencé sous Shoichiro en 1983. .

Les étapes qui ont conduit à la réputation de qualité du constructeur automobile et à Lexus ont toutes commencé avec une voiture qui a été rejetée par les acheteurs américains comme étant sous-alimentée et dangereuse pour les routes américaines.

En 2007, Toyoda a rappelé que la première importation de Toyota aux États-Unis, la Toyopet Crown, était un flop. Cela a poussé ses collègues à écouter et à répondre aux critiques des acheteurs américains. "Nous devons beaucoup à l'Amérique pour notre sens de l'importance de la qualité", a-t-il déclaré dans un discours prononcé en septembre 2007 à Washington pour commémorer le 50e anniversaire de l'activité commerciale de Toyota dans le pays.

Shoichiro Toyoda a rejoint l'entreprise en juillet 1952 en tant que membre du conseil d'administration à la demande du président de l'époque, Taizo Ishida, qui souhaitait que Toyoda rétablisse la continuité familiale.

Dans les années 1960, Toyoda a joué un rôle essentiel dans l'établissement du célèbre système de contrôle de la qualité de l'entreprise, qui a finalement étayé son identité de marque en tant que constructeur de voitures fiables.

Cette insistance sur le contrôle de la qualité a permis à Lexus de monter son audacieux défi des marques de luxe allemandes.

Lors du développement des véhicules Lexus, "Nous avons demandé une précision qui dépassait les limites des machines-outils à l'époque, et le côté de la technologie de production a dit que c'était impossible", a écrit Toyoda dans une série à plusieurs colonnes intitulée "Mon histoire personnelle" pour le journal japonais Nihon Keizai en avril 2014.

"Nous avons renforcé la coopération au-delà des départements et revu la précision de nos outils, résolvant les problèmes un par un. Nous pouvions dépasser Mercedes et BMW dans la précision du montage des joints en utilisant des robots sur une chaîne de production en série. Mercedes et BMW le traitaient manuellement. Cela a défié les normes mêmes de la fabrication."

Le père de Toyoda, Kiichiro Toyoda, a fondé Toyota Motor Co. en 1937 dans l'espoir de fabriquer des voitures, mais les ressources de l'entreprise ont rapidement été détournées vers la fabrication de camions pour soutenir l'effort de guerre japonais.

Ses années difficiles de l'immédiat après-guerre ont été marquées par des crises financières et des conflits de travail, culminant en 1950 lorsque les créanciers de l'entreprise ont forcé Kiichiro à démissionner et l'entreprise à scinder sa branche commerciale et ses opérations de production en deux sociétés distinctes. La famille Toyoda a dû prendre du recul, cédant le contrôle de la gestion à des étrangers. Kiichiro avait prévu de revenir en 1952, mais il mourut en mars.

Shoichiro Toyoda a rejoint l'entreprise en juillet 1952 en tant que membre du conseil d'administration à la demande du président de l'époque, Taizo Ishida, qui souhaitait que Toyoda rétablisse la continuité familiale. Mais la famille Toyoda était absente du poste de direction de l'entreprise jusqu'en 1967, date à laquelle Eiji Toyoda, un cousin du père de Shoichiro, a repris le contrôle en tant que président.

Shoichiro Toyoda, un homme sympathique doté d'une curiosité insatiable et d'un penchant pour le golf et les sports mécaniques, a pris la direction de la société de vente en 1981.

L'année suivante, les sociétés de vente et de production ont fusionné pour former Toyota Motor Corp., avec Toyoda comme président.

Bien que Toyoda ait dirigé l'entreprise vers de nouvelles entreprises de fabrication à l'étranger et de nouveaux segments de luxe, il l'a généralement fait avec prudence, testant les eaux avec une coentreprise ou une nouvelle usine construisant un produit éprouvé.

Les initiés ont souvent attribué la prudence des entreprises, au moins en partie, au traumatisme des banques exigeant autrefois la scission du constructeur automobile en deux. Certes, Toyoda a toujours insisté sur un bilan très conservateur, avec des réserves massives qui signifiaient effectivement que le constructeur automobile n'aurait plus jamais à faire les enchères de ses banques.

Il a également travaillé, parfois dans les coulisses, pour assurer l'influence continue de sa famille au sein de l'entreprise.

Après s'être retiré en tant que président, Toyoda a été président du constructeur automobile de 1992 à 1999, et il est resté au conseil d'administration jusqu'en 2009, lorsque son fils, Akio Toyoda, a pris la présidence.

Toyoda a occupé le titre de président honoraire jusqu'à sa mort.

Le frère de Toyoda, Tatsuro Toyoda, lui a succédé pendant trois ans à la présidence de Toyota Motor.

Mais lorsque Tatsuro est tombé malade et a dû abandonner le poste de président, c'est, ironiquement, Shoichiro Toyoda qui a confié l'entreprise à des étrangers, en choisissant Hiroshi Okuda comme prochain président.

Okuda a été suivi de Fujio Cho puis de Katsuaki Watanabe. Quand est venu le temps de remplacer Watanabe, Toyoda a joué un rôle déterminant dans les coulisses pour aider à positionner Akio Toyoda comme prochain président.

En public, Akio a régulièrement minimisé l'influence de son père sur sa propre prise de décision.

Mais les deux partageaient une maison à Nagoya et se voyaient régulièrement. Il ne fait aucun doute que l'amour et la profonde compréhension d'Akio Toyoda pour les voitures remontent à son père. Passionné de course, Shoichiro Toyoda traînait régulièrement sa famille élargie sur la piste.

Shoichiro s'est également assuré qu'Akio poursuivait un MBA au Babson College dans le Massachusetts, une école fondée à l'origine pour former les héritiers à la reprise de l'entreprise familiale.

Akio, lors d'une conférence de presse après avoir été nommé président du constructeur automobile en janvier 2009, a qualifié son père de "drapeau" autour duquel l'entreprise se ralliait traditionnellement dans les moments difficiles.

Le fils de Shoichiro a ensuite ajouté: "Je ne suis pas encore ce drapeau, mais j'ai l'intention de faire de mon mieux pour que dans 20 ou 30 ans, les gens puissent regarder en arrière et se référer à moi comme un drapeau."

Bien que le poste de président soit traditionnellement un poste de cérémonie au Japon, Toyoda ne s'est jamais complètement retiré.

Même dans ses 80 ans, Shoichiro se présentait parfois lors de lancements de nouveaux véhicules. Il est resté sur la touche, soucieux de ne pas éclipser la direction actuelle. Il mettait simplement en pratique le principe directeur de Toyota, le genchi genbutsu - aller voir les choses par vous-même.

C'était une leçon forcée en lui par son père.

"Il m'a appris:" Si vous gardez vos mains propres en tant qu'ingénieur ou chef d'usine, personne ne travaillera pour vous. Le devoir d'un ingénieur réside dans le genchi genbutsu "", a écrit Shoichiro dans sa série de journaux "Histoire personnelle". "Aux États-Unis, j'ai visité non seulement les magasins Toyota, mais aussi les magasins d'autres marques. Un propriétaire perplexe a demandé : "Êtes-vous vraiment le président de Toyota ?" "

Il a mis ce principe en pratique maintes et maintes fois.

Il a été président de l'Expo 2005, une exposition universelle tenue à Nagoya, près du siège social de Toyota Motor.

"Il a attendu dans la longue file avec les visiteurs réguliers pour entrer dans les pavillons, peut-être une heure dans la chaleur de l'été, même s'il était président, juste pour en faire l'expérience du point de vue des clients", se souvient un ancien dirigeant de Toyota. Les plats à emporter de Shoichiro : les files d'attente avaient besoin de brumisateurs pour rafraîchir la foule. Ils ont été installés.

Lorsque Toyota a chuté à sa première perte d'exploitation en 70 ans au cours de l'exercice 2009, Toyoda a pataugé pour donner un coup de langue au président sortant Watanabe lors d'une réunion des hauts gradés en février.

« Combien de fois avez-vous fait une erreur ? » a-t-il demandé à Watanabe lors de la réunion, selon le magazine Bloomberg Markets. Il a ensuite débité une liste d'erreurs et mâché Watanabe pour avoir ajouté de gros véhicules coûteux à la gamme de Toyota.

Avant de rejoindre le conseil d'administration du constructeur automobile, Toyoda a occupé divers postes au sein du groupe Toyota, notamment un passage dans une usine de transformation du poisson sur l'île d'Hokkaido, au nord du Japon. Il a également participé à la création d'une filiale de construction spécialisée dans les logements préfabriqués en béton pour reconstruire son pays ravagé par la guerre.

Il avait été témoin de première main de la destruction de la Seconde Guerre mondiale. La maison de sa famille à Tokyo a brûlé lors des raids aériens américains sur la capitale japonaise.

Des B-29 américains ont également bombardé l'usine principale de Toyota le 14 août 1945, la veille de la reddition du Japon. À l'époque, l'usine se trouvait dans une ville appelée Komoro. Mais le nom a ensuite été changé pour Toyota City en l'honneur de son plus grand employeur et de sa famille la plus influente.

En 1961, Toyoda était devenu directeur général du constructeur automobile.

Ses années de formation ont été consacrées à la recherche de nouvelles technologies automobiles, à l'amélioration du contrôle de la qualité et à la rationalisation de la gestion de l'usine.

L'une des premières tâches de Toyoda a été de mener un plan audacieux à la fin des années 1950. L'objectif : Construire une usine d'assemblage avec une production mensuelle de 10 000, soit près de cinq fois les 2 000 véhicules que Toyota produisait à l'époque.

L'usine Motomachi qui en résulte, achevée en 1959, reste l'épine dorsale du centre de fabrication Toyota City du constructeur automobile. En 2020, elle a fabriqué environ 41 000 véhicules et produit maintenant des modèles tels que la Crown, la berline à pile à combustible Mirai, le multisegment tout électrique bZ4X et le coupé sport Lexus LC.

"J'ai travaillé sur la construction de toutes mes forces", a écrit Toyoda à propos de l'usine dans sa série de journaux "Histoire personnelle". "Comme il s'agissait de notre première usine dédiée aux véhicules de tourisme, les problèmes sont apparus les uns après les autres. Mais nous les avons résolus en mettant notre sagesse en commun."

En 1994, Toyoda a été nommé président du Keidanren du Japon, ou Fédération des organisations économiques, le lobby commercial le plus influent du Japon. Il a été le premier dirigeant de l'automobile à occuper ce poste, signe de la maturité et de l'influence du constructeur automobile.

Même alors, il a continué à mener – ou plus souvent, à désamorcer – des guerres commerciales avec les États-Unis. En 1995, le pays a demandé au Japon d'acheter plus de pièces automobiles fabriquées aux États-Unis et a menacé de tarifs douaniers.

Toyoda, dans son double rôle de président de Toyota et de Keidanren, a volé en hélicoptère de Nagoya à Tokyo pour des entretiens de onzième heure avec l'ambassadeur américain de l'époque, Walter Mondale.

"J'ai parlé à l'ambassadeur de notre plan d'investissement aux États-Unis, et il s'est montré très intéressé", a écrit Toyoda dans sa série "Histoire personnelle". "En fin de compte, les États-Unis et le Japon se sont installés à la dernière minute. La clé était le plan d'action volontaire", dans le cadre duquel Toyota a présenté ses plans d'achat de pièces automobiles américaines et de production de véhicules dans le pays.

L'année suivante, Toyota a annoncé une nouvelle usine de moteurs pour la Virginie-Occidentale.

Shoichiro laisse dans le deuil sa femme, Hiroko, son fils Akio et sa fille Atsuko.

Note de l'éditeur : l'usine de Motomachi a produit en 2020 environ 41 000 véhicules. Une version antérieure de cette histoire utilisait un chiffre de production obsolète pour l'usine.

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